在剛剛過去的2004年，“宏觀調(diào)控”是中國經(jīng)濟發(fā)展中的一個關鍵詞。
這次宏觀調(diào)控的一個顯著特點，是中央在旋緊資金“閥門”的同時，實施最嚴格的土地管理政策。以建筑和房地產(chǎn)開發(fā)為主導產(chǎn)業(yè)的廣廈，能不能經(jīng)受住嚴峻的考驗，不由得讓人心生懸念。
最新的匯總統(tǒng)計，使這個懸念有了完美的答案：2004年底，公司主要生產(chǎn)經(jīng)營指標與上年相比有較大增長，全年完成營業(yè)收入總額213億；實現(xiàn)利稅總額16億元。尤其讓人欣喜的是，建筑和房地產(chǎn)開發(fā)拉出了漂亮的雙陽線。
在集團董事局和全國人大代表、董事局主席樓忠福的準確決策和領導下，廣廈在宏觀調(diào)控中闊步前行，保持了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的良好態(tài)勢。
這一年，正好是廣廈創(chuàng)業(yè)20周年，大事喜事不斷，碩果累累：2004年11月，樓忠福隨國家主席赴智利參加亞太經(jīng)合組織工商領導人峰會；國家四部委授予樓忠福首屆“優(yōu)秀中國特色社會主義事業(yè)建設者”榮譽稱號；全國工商聯(lián)公布中國民企500強，廣廈控股名列全國第六，浙江第一；中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會主辦的“首屆中國優(yōu)秀民營企業(yè)”評選，廣廈控股名列首位………..
不經(jīng)歷風雨，怎么見彩虹？經(jīng)歷宏觀調(diào)控考驗的廣廈人，正以積極的心態(tài)，及時調(diào)整
企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，贏得新的發(fā)展，描繪新的篇章。
回眸2004經(jīng)受歷煉
實行宏觀調(diào)控了，還有沒有新的發(fā)展機遇？答案是不言而喻的。在廣廈集團董事局主席樓忠?？磥恚瑱C遇大于困難。
樓忠福及時提出，要實施同意調(diào)控的各項措施，把分散的資源和力量有效地聚合起來，發(fā)揮集約優(yōu)勢，提高整體作戰(zhàn)能力和應變能力。在宏觀調(diào)控的嚴峻形式下，北京、天津、西安等地的房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在土地出讓、項目前期上仍取得了重大突破，全年13個開盤樓盤的銷售保持量價齊升的好勢頭。
落實計劃責任制，增強管理執(zhí)行力。在各級計劃管理部門的共同努力下，公司組織體系進一步健全，管理手段和方法更趨多樣化。建設集團把經(jīng)營、財務資金管理、工程質量、安全生產(chǎn)和行政工作全面納入計劃管理，通過分解落實，按月督促情況反饋，提高了執(zhí)行能力。房產(chǎn)集團、投資集團及金華置業(yè)、廣廈三建、北京二建、杭州建工、蚌埠公司、東陽房產(chǎn)等骨干企業(yè)的完成情況都比較理想。
統(tǒng)一調(diào)控，強化資金管理工作。通過合理安排資金周轉，努力提高資金使用效率，確保了資金鏈的安全。房產(chǎn)集團主動向外拓展融資，信貸資金在宏觀緊縮的形式下不減反增。京津渝企業(yè)、蚌埠公司、金華置業(yè)、東陽房開、陜西路橋等企業(yè)面對融資困難和資金壓力，仍以廣廈的整體利益為重，積極籌措資金，服從總部資金統(tǒng)一調(diào)度，為公司作出了貢獻。
發(fā)揮行業(yè)管理和專業(yè)化管理的優(yōu)勢。建設集團制定了各專業(yè)資質統(tǒng)一管理、統(tǒng)籌利用的管理辦法，使建筑企業(yè)和專業(yè)公司優(yōu)勢互補、相得益彰。全面推行勞務專業(yè)化管理，設立大明勞務公司及各區(qū)域分公司，為合理規(guī)避勞務風險開辟了新途徑。發(fā)布實施《廣廈建設集團安全生產(chǎn)管理標準》，促進了文明施工和生產(chǎn)安全工作。2004年，廣廈全年獲得國家級優(yōu)質工程魯班獎2項，省級優(yōu)質工程36項，地市級優(yōu)質工程28項。
面對宏觀調(diào)控，房產(chǎn)集團對管理權限、管理內(nèi)容等迅速作出了調(diào)整，以適應新形式下專業(yè)化管理的需要。規(guī)劃設計、審計法務、園林景觀等專業(yè)化管理能力也進一步提高。
投資集團通過控制計劃與預算執(zhí)行，促使成員單位努力控制費用支出，降低運營成本，提高效益。
旅游集團對在酒店的功能布局、經(jīng)營定位和五星級酒店創(chuàng)建工作等提供了專業(yè)性指導，并成立了酒店管理公司，積極推行廣廈酒店品牌統(tǒng)一管理工作。
傳媒集團加快了產(chǎn)業(yè)鏈的構建工作，重點加強對青年時報社的基礎管理，改革創(chuàng)新，提高報社運行效率，公司化管理運作的整體框架基礎基本建立。
宏觀調(diào)控是對企業(yè)規(guī)范和實力的考驗，是一次歷煉。
通過一系列及時有力的措施，廣廈闊步走過了2004年，各項工作取得可喜的成績，企業(yè)也進一步發(fā)展壯大。
謀劃2005再展宏圖
按照中央工作經(jīng)濟會議精神，2005年是加強和改善宏觀調(diào)控的一年。經(jīng)受了考驗的廣廈人信心百倍，而又更加冷靜細致地謀劃發(fā)展的戰(zhàn)略和策略，努力把科學發(fā)展觀落實到企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)中去，利用宏觀調(diào)控之機，爭取更大的發(fā)展。
體制的完善、管理的提高、人才的培訓，是廣廈新一年的三大著力點。
調(diào)整組織結構和產(chǎn)權結構，進一步深化機制改革，作為戰(zhàn)略任務首先被提上議事日程。廣廈高層看到，當今社會、環(huán)境變化激烈，不斷給企業(yè)帶來嚴峻挑戰(zhàn)；同時，廣廈的經(jīng)營地理范圍、業(yè)務范圍不斷擴大，已形成跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營的趨勢。為了實現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標，需要重新審視和調(diào)整組織結構、產(chǎn)權結構，以適應現(xiàn)代動態(tài)環(huán)境和經(jīng)營的變化要求。
改革的目標是，隨著組織結構和產(chǎn)權結構的調(diào)整，控股公司作為出資人，核心職能是產(chǎn)權管理和資本運營?？毓晒?、行業(yè)（區(qū)域）集團公司以產(chǎn)權為紐帶，以出資者代表的身份，通過實行全面計劃和預算管理、強化審計監(jiān)督、加強所屬企業(yè)的業(yè)績考核、審定企業(yè)利潤分配方案等方式，對全資、控股企業(yè)實行管理。
體制改革后，建筑和房地產(chǎn)兩大主業(yè)將繼續(xù)做強做大，同時要進一步加快傳媒、能源、投資、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
通過結構調(diào)整，一要使各層面、各部門的職責更加明確具體，機構更精簡，管理人員更精干，管理層次更清晰，業(yè)務管理更專業(yè)；二要克服原理管理范圍過寬，管理鏈條過長的弊端，按專業(yè)化進行系統(tǒng)控制，按層面達到工作細分、責任到位；三是要克服信息不暢、失真、決策緩慢等問題，發(fā)揮管理工作的最佳效能；四是為部門、崗位的設置與培訓人才提供的良好發(fā)展空間相匹配。
管理無止境。多年來，廣廈堅持不懈地加強全面經(jīng)營管理。2005年，廣廈將規(guī)范基礎管理，不斷完善企業(yè)的全面質量管理、標準化管理和信息化管理，進一步健全完善各項管理制度；實行全面計劃責任制管理，各項計劃一經(jīng)確定必須執(zhí)行；建立財務預算管理，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營進行有效的全過程控制；推進授權管理，明確雙方權限，各自行使職權，給企業(yè)充分的生產(chǎn)經(jīng)營自主權；加強風險防范管理，著重防范投資風險、經(jīng)濟合同風險、財務風險等；嚴格質量管理，繼續(xù)完善建筑質量安全管理網(wǎng)絡建設，牢牢把住房地產(chǎn)開發(fā)項目的產(chǎn)品研發(fā)設計關、物資采購關和施工、監(jiān)理關。
管理工作的中心是效益。廣廈把追求企業(yè)效益最大化當作發(fā)展的第一要務，并將其貫穿于經(jīng)營管理工作的全過程，一切讓效益、效率、效果說話。廣廈要把利潤作為評價各企業(yè)經(jīng)營成果的最主要指標，同時支持重點骨干企業(yè)向管理密集型、技術密集型轉變，積極參與BT、BOT項目的競爭，提高建筑企業(yè)的贏利能力。
企業(yè)發(fā)展的關鍵在于人才、在于隊伍，而隊伍的關鍵是領導。新的一年里，廣廈在人才方面首先將著重抓好企業(yè)的領頭人，抓好一個企業(yè)的領導班子，抓好一支團隊。廣廈還將建立主要干部評價體系，按領導力和執(zhí)行力去評價和培養(yǎng)干部，尤其是在一線工作的主要領導。項目經(jīng)理的引進培養(yǎng)將作為建設集團的戰(zhàn)略問題，做到引得進、用得好、留得住。建立項目經(jīng)理信用等級制度，對所有項目經(jīng)理實行動態(tài)管理，合理有效地利用資源。
人才是從學習中脫穎而出的。2005年，廣廈將以創(chuàng)建學習型企業(yè)為抓手，不斷提高員工的綜合素質，加強企業(yè)的學習能力建設，提升企業(yè)的發(fā)展后勁。通過不懈的努力，為企業(yè)的持續(xù)健康快速發(fā)展提供思想保證、精神動力、輿論氛圍和文化條件。
（浙江日報 2005年2月28日）
這次宏觀調(diào)控的一個顯著特點，是中央在旋緊資金“閥門”的同時，實施最嚴格的土地管理政策。以建筑和房地產(chǎn)開發(fā)為主導產(chǎn)業(yè)的廣廈，能不能經(jīng)受住嚴峻的考驗，不由得讓人心生懸念。
最新的匯總統(tǒng)計，使這個懸念有了完美的答案：2004年底，公司主要生產(chǎn)經(jīng)營指標與上年相比有較大增長，全年完成營業(yè)收入總額213億；實現(xiàn)利稅總額16億元。尤其讓人欣喜的是，建筑和房地產(chǎn)開發(fā)拉出了漂亮的雙陽線。
在集團董事局和全國人大代表、董事局主席樓忠福的準確決策和領導下，廣廈在宏觀調(diào)控中闊步前行，保持了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的良好態(tài)勢。
這一年，正好是廣廈創(chuàng)業(yè)20周年，大事喜事不斷，碩果累累：2004年11月，樓忠福隨國家主席赴智利參加亞太經(jīng)合組織工商領導人峰會；國家四部委授予樓忠福首屆“優(yōu)秀中國特色社會主義事業(yè)建設者”榮譽稱號；全國工商聯(lián)公布中國民企500強，廣廈控股名列全國第六，浙江第一；中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會主辦的“首屆中國優(yōu)秀民營企業(yè)”評選，廣廈控股名列首位………..
不經(jīng)歷風雨，怎么見彩虹？經(jīng)歷宏觀調(diào)控考驗的廣廈人，正以積極的心態(tài)，及時調(diào)整
企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，贏得新的發(fā)展，描繪新的篇章。
回眸2004經(jīng)受歷煉
實行宏觀調(diào)控了，還有沒有新的發(fā)展機遇？答案是不言而喻的。在廣廈集團董事局主席樓忠?？磥恚瑱C遇大于困難。
樓忠福及時提出，要實施同意調(diào)控的各項措施，把分散的資源和力量有效地聚合起來，發(fā)揮集約優(yōu)勢，提高整體作戰(zhàn)能力和應變能力。在宏觀調(diào)控的嚴峻形式下，北京、天津、西安等地的房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在土地出讓、項目前期上仍取得了重大突破，全年13個開盤樓盤的銷售保持量價齊升的好勢頭。
落實計劃責任制，增強管理執(zhí)行力。在各級計劃管理部門的共同努力下，公司組織體系進一步健全，管理手段和方法更趨多樣化。建設集團把經(jīng)營、財務資金管理、工程質量、安全生產(chǎn)和行政工作全面納入計劃管理，通過分解落實，按月督促情況反饋，提高了執(zhí)行能力。房產(chǎn)集團、投資集團及金華置業(yè)、廣廈三建、北京二建、杭州建工、蚌埠公司、東陽房產(chǎn)等骨干企業(yè)的完成情況都比較理想。
統(tǒng)一調(diào)控，強化資金管理工作。通過合理安排資金周轉，努力提高資金使用效率，確保了資金鏈的安全。房產(chǎn)集團主動向外拓展融資，信貸資金在宏觀緊縮的形式下不減反增。京津渝企業(yè)、蚌埠公司、金華置業(yè)、東陽房開、陜西路橋等企業(yè)面對融資困難和資金壓力，仍以廣廈的整體利益為重，積極籌措資金，服從總部資金統(tǒng)一調(diào)度，為公司作出了貢獻。
發(fā)揮行業(yè)管理和專業(yè)化管理的優(yōu)勢。建設集團制定了各專業(yè)資質統(tǒng)一管理、統(tǒng)籌利用的管理辦法，使建筑企業(yè)和專業(yè)公司優(yōu)勢互補、相得益彰。全面推行勞務專業(yè)化管理，設立大明勞務公司及各區(qū)域分公司，為合理規(guī)避勞務風險開辟了新途徑。發(fā)布實施《廣廈建設集團安全生產(chǎn)管理標準》，促進了文明施工和生產(chǎn)安全工作。2004年，廣廈全年獲得國家級優(yōu)質工程魯班獎2項，省級優(yōu)質工程36項，地市級優(yōu)質工程28項。
面對宏觀調(diào)控，房產(chǎn)集團對管理權限、管理內(nèi)容等迅速作出了調(diào)整，以適應新形式下專業(yè)化管理的需要。規(guī)劃設計、審計法務、園林景觀等專業(yè)化管理能力也進一步提高。
投資集團通過控制計劃與預算執(zhí)行，促使成員單位努力控制費用支出，降低運營成本，提高效益。
旅游集團對在酒店的功能布局、經(jīng)營定位和五星級酒店創(chuàng)建工作等提供了專業(yè)性指導，并成立了酒店管理公司，積極推行廣廈酒店品牌統(tǒng)一管理工作。
傳媒集團加快了產(chǎn)業(yè)鏈的構建工作，重點加強對青年時報社的基礎管理，改革創(chuàng)新，提高報社運行效率，公司化管理運作的整體框架基礎基本建立。
宏觀調(diào)控是對企業(yè)規(guī)范和實力的考驗，是一次歷煉。
通過一系列及時有力的措施，廣廈闊步走過了2004年，各項工作取得可喜的成績，企業(yè)也進一步發(fā)展壯大。
謀劃2005再展宏圖
按照中央工作經(jīng)濟會議精神，2005年是加強和改善宏觀調(diào)控的一年。經(jīng)受了考驗的廣廈人信心百倍，而又更加冷靜細致地謀劃發(fā)展的戰(zhàn)略和策略，努力把科學發(fā)展觀落實到企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)中去，利用宏觀調(diào)控之機，爭取更大的發(fā)展。
體制的完善、管理的提高、人才的培訓，是廣廈新一年的三大著力點。
調(diào)整組織結構和產(chǎn)權結構，進一步深化機制改革，作為戰(zhàn)略任務首先被提上議事日程。廣廈高層看到，當今社會、環(huán)境變化激烈，不斷給企業(yè)帶來嚴峻挑戰(zhàn)；同時，廣廈的經(jīng)營地理范圍、業(yè)務范圍不斷擴大，已形成跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營的趨勢。為了實現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標，需要重新審視和調(diào)整組織結構、產(chǎn)權結構，以適應現(xiàn)代動態(tài)環(huán)境和經(jīng)營的變化要求。
改革的目標是，隨著組織結構和產(chǎn)權結構的調(diào)整，控股公司作為出資人，核心職能是產(chǎn)權管理和資本運營?？毓晒?、行業(yè)（區(qū)域）集團公司以產(chǎn)權為紐帶，以出資者代表的身份，通過實行全面計劃和預算管理、強化審計監(jiān)督、加強所屬企業(yè)的業(yè)績考核、審定企業(yè)利潤分配方案等方式，對全資、控股企業(yè)實行管理。
體制改革后，建筑和房地產(chǎn)兩大主業(yè)將繼續(xù)做強做大，同時要進一步加快傳媒、能源、投資、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
通過結構調(diào)整，一要使各層面、各部門的職責更加明確具體，機構更精簡，管理人員更精干，管理層次更清晰，業(yè)務管理更專業(yè)；二要克服原理管理范圍過寬，管理鏈條過長的弊端，按專業(yè)化進行系統(tǒng)控制，按層面達到工作細分、責任到位；三是要克服信息不暢、失真、決策緩慢等問題，發(fā)揮管理工作的最佳效能；四是為部門、崗位的設置與培訓人才提供的良好發(fā)展空間相匹配。
管理無止境。多年來，廣廈堅持不懈地加強全面經(jīng)營管理。2005年，廣廈將規(guī)范基礎管理，不斷完善企業(yè)的全面質量管理、標準化管理和信息化管理，進一步健全完善各項管理制度；實行全面計劃責任制管理，各項計劃一經(jīng)確定必須執(zhí)行；建立財務預算管理，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營進行有效的全過程控制；推進授權管理，明確雙方權限，各自行使職權，給企業(yè)充分的生產(chǎn)經(jīng)營自主權；加強風險防范管理，著重防范投資風險、經(jīng)濟合同風險、財務風險等；嚴格質量管理，繼續(xù)完善建筑質量安全管理網(wǎng)絡建設，牢牢把住房地產(chǎn)開發(fā)項目的產(chǎn)品研發(fā)設計關、物資采購關和施工、監(jiān)理關。
管理工作的中心是效益。廣廈把追求企業(yè)效益最大化當作發(fā)展的第一要務，并將其貫穿于經(jīng)營管理工作的全過程，一切讓效益、效率、效果說話。廣廈要把利潤作為評價各企業(yè)經(jīng)營成果的最主要指標，同時支持重點骨干企業(yè)向管理密集型、技術密集型轉變，積極參與BT、BOT項目的競爭，提高建筑企業(yè)的贏利能力。
企業(yè)發(fā)展的關鍵在于人才、在于隊伍，而隊伍的關鍵是領導。新的一年里，廣廈在人才方面首先將著重抓好企業(yè)的領頭人，抓好一個企業(yè)的領導班子，抓好一支團隊。廣廈還將建立主要干部評價體系，按領導力和執(zhí)行力去評價和培養(yǎng)干部，尤其是在一線工作的主要領導。項目經(jīng)理的引進培養(yǎng)將作為建設集團的戰(zhàn)略問題，做到引得進、用得好、留得住。建立項目經(jīng)理信用等級制度，對所有項目經(jīng)理實行動態(tài)管理，合理有效地利用資源。
人才是從學習中脫穎而出的。2005年，廣廈將以創(chuàng)建學習型企業(yè)為抓手，不斷提高員工的綜合素質，加強企業(yè)的學習能力建設，提升企業(yè)的發(fā)展后勁。通過不懈的努力，為企業(yè)的持續(xù)健康快速發(fā)展提供思想保證、精神動力、輿論氛圍和文化條件。
（浙江日報 2005年2月28日）
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